ストーリーとしての競争戦略 memo
kindleで「ストーリーとしての競争戦略」を読んで、
kindle上でマーカーを引いたところをメモ的に
エクスポートすることが出来たので、
memoとして記しておこうと。
マーカー引いた箇所が多すぎで
全部はエクスポート出来なかったようですが。。。
重要なキーワードだけで見返すの良いかも！
ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
- 作者: 楠木建
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2012/05/10
- メディア: 単行本
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ノートブックのエクスポート
ストーリーとしての競争戦略 Hitotsubashi Business Review Books
楠木 建
まえがき
ハイライト(イエロー) - 位置25
戦略が 「スト ーリ ーになっているか 」
ハイライト(イエロー) - 位置26
生き生きと動く 「スト ーリ ー 」が見えるか
ハイライト(イエロー) - 位置29
優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いスト ーリ ーだ
ハイライト(イエロー) - 位置48
放っておいたら二割以下にとどまる打率を 、少なくとも三割 、できたら三割五分に持っていく 。これが戦略に与えられた仕事
ハイライト(イエロー) - 位置70
戦略が 「静止画 」にとどまっている
ハイライト(イエロー) - 位置74
本来は 「動画 」であるはずの戦略が 、無味乾燥な静止画の羅列になってしまう 。戦略をつくるという仕事が 「項目ごとのアクションリスト 」を長くしたり細かくすることにすり替わってしまう 。 「スト ーリ ーがない 」 「スト ーリ ーになっていない 」というのはそういうこと
ハイライト(イエロー) - 位置77
優れた戦略は 、これと正反対のところにあります 。戦略を構成する要素がかみあって 、全体としてゴ ールに向かって動いていくイメ ージが動画のように見えてくる 。
ハイライト(イエロー) - 位置84
当事者がそもそも面白がっていない 。これがスト ーリ ーになっていない 「戦略 」に共通の特徴
ハイライト(イエロー) - 位置100
戦略が 「項目別アクションリスト 」として放置
ハイライト(イエロー) - 位置105
戦略を構成するさまざまな打ち手がスト ーリ ーとして自然につながり 、流れ 、動かなければ 、そこには何らかの本質的な矛盾や欠陥があるはず
ハイライト(イエロー) - 位置127
競争戦略を 「スト ーリ ーづくり 」 （ s t o r y t e l l i n g ）として理解する視点と 、その背後にある論理
論理と実践
ハイライト(イエロー) - ページ1 ·位置345
「論理 」が重要
ハイライト(イエロー) - ページ3 ·位置374
現実の戦略の成功は理屈二割 、気合八割
ハイライト(イエロー) - ページ3 ·位置375
現実のビジネスの成功失敗の八割方は 「理屈では説明できないこと 」で決まっている
ハイライト(イエロー) - ページ3 ·位置376
「理屈では説明できないこと 」とは何でしょうか 。まず 、 「運が良い 」ということ
ハイライト(イエロー) - ページ3 ·位置378
「野性の勘 」
ハイライト(イエロー) - ページ5 ·位置397
実務家にとって本当に有用なのは 、
「無意味」と「嘘」の間
ハイライト(イエロー) - ページ6 ·位置414
二割の理屈を突き詰めている人は 、本当のところ何が 「理屈じゃない 」のか 、野性の嗅覚の意味合いを深いレベルで理解していま
ハイライト(イエロー) - ページ6 ·位置416
「理屈じゃないから 、理屈が大切 」
ハイライト(イエロー) - ページ6 ·位置418
論理 （ l o g i c ）とは 、 「 Ａならば Ｂである 」というように二つ以上の思考や現象をつなぐ理由づけ （ r e a s o n i n g ）を指しています
ハイライト(イエロー) - ページ6 ·位置420
論理とは 「無意味 」と 「噓 」の間にあるもの
ハイライト(イエロー) - ページ8 ·位置455
無意味と噓の間に位置するのが論理
戦略の論理化
ハイライト(イエロー) - ページ9 ·位置464
日々けもの道を走っていると 、視野が狭くなり 、視界が固定するという問題
ハイライト(イエロー) - ページ10 ·位置476
いったん論理化して汎用的な知識に変換しておけば 、 （具体化能力のある ）実務家は 、その論理を異なった文脈に利用できる
ハイライト(イエロー) - ページ10 ·位置479
論理はそう簡単には変わりません 。目前の現象は日々変化します 。だからこそ 「変わらない何か 」としての論理が大切
ハイライト(イエロー) - ページ11 ·位置499
新しい実践へのきっかけを提供できない論理は 、少なくとも実務家にとっては価値がありません 。
ハイライト(イエロー) - ページ12 ·位置503
ふだんから走りながらなんとなく考えていることであっても 、一度立ち止まって頭の中から出してみて 、じっくりと論理化してみれば 、どうすればいいのか気づくことがある
戦略とは何か
ハイライト(イエロー) - ページ13 ·位置525
違いをつくって 、つなげる
ハイライト(イエロー) - ページ13 ·位置527
他社との違いがなければ 、経済学の想定する 「完全競争 」となり 、余剰利潤はゼロになります 。だから違いをつくる
ハイライト(イエロー) - ページ13 ·位置530
つながりとは 、二つ以上の構成要素の間の因果論理を意味
ハイライト(イエロー) - ページ13 ·位置530
因果論理とは 、 Ｘが Ｙをもたらす （可能にする 、促進する 、強化する ）理由を説明するもの
ハイライト(イエロー) - ページ14 ·位置537
しかし 、戦略の神髄はシンセシス （綜合 ）にあり 、アナリシス （分析 ）の発想と相いれない 。だから 、戦略に対応する部署は企業の中に見つからな
「セオリーＧ」
ハイライト(イエロー) - ページ19 ·位置614
戦略なり経営というものはどこまでいっても 、その会社や事業の特定の文脈に埋め込まれたシンセシス
ハイライト(イエロー) - ページ19 ·位置616
さまざまな断片をつなぎ合わせた総体として初めて意味を持つ
「ストーリー」とは何か
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置626
スト ーリ ーとしての競争戦略は 、 「違い 」と 「つながり 」という二つの戦略の本質のうち 、後者に軸足を置いています 。競争戦略は 、 「誰に 」 「何を 」 「どうやって 」提供するのかについての企業のさまざまな 「打ち手 」で構成されています 。
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置629
個別の違いをバラバラに打ち出すだけでは戦略になりません 。
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置631
スト ーリ ーとしての競争戦略は 、さまざまな打ち手を互いに結びつけ 、顧客へのユニ ークな価値提供とその結果として生まれる利益に向かって駆動して
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置632
個別の要素について意思決定しアクションをとるだけでなく 、
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置634
戦略をスト ーリ ーとして語るということは 、 「個別の要素がなぜ齟齬なく連動し 、全体としてなぜ事業を駆動するのか 」を説明するということ
ハイライト(イエロー) - ページ20 ·位置635
なぜその事業が競争の中で他社が達成できない価値を生み出すのか 」 「なぜ利益をもたらすのか 」を説明すること
ハイライト(イエロー) - ページ21 ·位置638
動画のレベルで他社との違いをつくろうという戦略思考
ハイライト(イエロー) - ページ22 ·位置652
なぜある点がもう一つの点につながるのか 、ある打ち手がなぜ次の打ち手を可能にするのか
戦略の「流れ」と「動き」
ハイライト(イエロー) - ページ23 ·位置681
戦略スト ーリ ーの筋の良さとは 、戦略のシンセシスを支える因果論理がしっかりしており 、スト ーリ ーとしての一貫性が高いということを意味しています 。短絡的な因果論理だけで組み立てられた戦略は成功しません
ハイライト(イエロー) - ページ24 ·位置693
因果論理が短絡的で 、 「筋の悪い 」話になっていることが問題
１ 「アクションリスト」ではない
ハイライト(イエロー) - ページ28 ·位置745
戦略の本質は 「シンセシス 」 （綜合 ）
ハイライト(イエロー) - ページ28 ·位置746
経営の問題の多くは 、大きな事象を構成要素に分解し 、
ハイライト(イエロー) - ページ28 ·位置756
その 「戦略 」が全体としてどのように動くのか 、本当のところはよくわかっていない 。これが 「アクションリスト 」の戦略
ハイライト(イエロー) - ページ29 ·位置758
戦略をつくるという仕事を担当部門の 「分業 」で 、 「分析的 」にやろうとする発想にそもそもの間違いがある
ハイライト(イエロー) - ページ30 ·位置777
そもそも戦略とは他社との違いを問題にしている
ハイライト(イエロー) - ページ30 ·位置778
大量観察を通じて確認された規則性は 、あくまでも平均的な傾向を示すもの
ハイライト(イエロー) - ページ30 ·位置778
そこで提示された 「法則 」に従うということは 、他社と同じ動きに乗るということ
ハイライト(イエロー) - ページ32 ·位置813
ある部分での （多分に意図的な ） 「弱み 」が 、別の部分での 「強み 」をもたらしているということは 、優れた戦略がしばしば含んでいる因果論理
ハイライト(イエロー) - ページ35 ·位置852
論理で綴るスト ーリ ーになっていない
ハイライト(イエロー) - ページ35 ·位置854
「ベストプラクティス 」が意味を持つのは 、それがきちんとした因果論理で自社の戦略スト ーリ ーに組み込まれたときだけ
ハイライト(イエロー) - ページ35 ·位置855
ベストプラクティスというカテゴリ ー適応的な発想は 、それ自体にスト ーリ ーの因果論理をないがしろにする
ハイライト(イエロー) - ページ35 ·位置863
会社で 「シナリオ ・プランニング 」とかいうと 、単純なシミュレ ーションをやるだけになってしまう
ハイライト(イエロー) - ページ36 ·位置868
数字の背後にある因果論理がほとんど考慮されていない
ハイライト(イエロー) - ページ36 ·位置872
一貫した戦略スト ーリ ーが先にあり 、さまざまな条件がそのスト ーリ ーにどのような影響を与えるのか
ハイライト(イエロー) - ページ36 ·位置879
ゲ ームの戦略論は 、ゲ ームの全体構造を俯瞰する立場から 、そこに参加するさまざまな企業や供給業者 、顧客などが相互作用して生じる状況を考察
ハイライト(イエロー) - ページ37 ·位置886
ゲ ームの戦略論は 、自社を取り巻く他社に働きかけながら 、
ハイライト(イエロー) - ページ37 ·位置891
他社の合理的な反応を予測する 」というゲ ーム戦略論の基本的な視座は 、ク ールに過ぎる
ハイライト(イエロー) - ページ37 ·位置894
ゲ ーム理論的な戦略思考は 、ゲ ームに参加しているプレイヤ ーがすべて基本的には合理的で 、相互の行動がもたらす成り行きを完全に理解できている 、と想定
「ビジネスモデル」と「ストーリー」
ハイライト(イエロー) - ページ39 ·位置916
どうしたらそういうことができるのか 、因果関係が複雑でわかりにくいので 、まねされにくく 、優位が持続しやすい
ハイライト(イエロー) - ページ40 ·位置928
ビジネスモデルとは 、なぜ事業が有効に動くのかを説明するスト ーリ ー
ハイライト(イエロー) - ページ40 ·位置929
企業の競争優位の源泉が戦略の構成要素のレベルから 「システム 」なり 「仕組み 」のレベルへとシフトしている
ハイライト(イエロー) - ページ40 ·位置935
差別化の次数を要素からシステムへと繰り上げれば 、新しい競争優位が獲得できるという論理
ハイライト(イエロー) - ページ41 ·位置943
スト ーリ ーの戦略論とビジネスモデル （システム ）の戦略論との違いは 、
ハイライト(イエロー) - ページ41 ·位置947
戦略スト ーリ ーの絵は 「こうすると 、こうなる 。そうなれば 、これが可能になる … … 」という時間展開を含んだ因果論理になります
ハイライト(イエロー) - ページ42 ·位置963
顧客に Ｅコマ ースならでは 、アマゾンならではのユニ ークな購買経験を提供する 。そうするとトラフィックが増大する 。人々がたくさん訪れるサイトになれば 、多くの売り手 （出版社やメ ーカ ーなどの取引先 ）を引きつける 。そうするとセレクションが充実する 。これが顧客の経験をさらに充実させ 、トラフィックを上げる … …という好循環の論理です 。このスト ーリ ーが動くと 、成長が実現されます 。成長に伴って 、規模の経済や範囲の経済を通じて低コスト構造が出来上がり 、これが低価格を可能にするから 、ますます顧客に対して魅力的な経験を提供できる 。つまり 、アマゾンの戦略スト ーリ ーには好循環の論理が二重に組み込まれている
ハイライト(イエロー) - ページ43 ·位置970
ビジネスモデルの概念は 、確かに全体の 「かたち 」を捉えるものですが 、構成要素の因果論理が巻き起こす 「流れ 」や 「動き 」の側面を捉えにくく 、静止画的な戦略思考になりがち
ハイライト(イエロー) - ページ43 ·位置972
複数の打ち手がかみ合って連動する相互作用の論理 、そこから生まれる 「動画 」としての側面により直接的に光を当てる必要がある
ハイライト(イエロー) - ページ43 ·位置979
向こう三年から五年の戦略スト ーリ ーが動画として見えるようなものであれば 、それはダイナミックだということ
「短い話」を長くする
ハイライト(イエロー) - ページ44 ·位置984
従来の戦略論には 「動画 」の視点が希薄
ハイライト(イエロー) - ページ44 ·位置987
そもそもあらゆる戦略は面白い 「お話 」であるべき
ハイライト(イエロー) - ページ45 ·位置995
なぜユ ーザ ーは静止画的な短い話を好むのでしょうか
数字よりも筋
ハイライト(イエロー) - ページ47 ·位置1039
自分の仕事がスト ーリ ーの中でどこを担当しており 、他の人々の仕事とどのようにかみ合って 、成果とどのようにつながっているのか 、そうしたスト ーリ ー全体についての実感がなければ 、戦略の実行にコミットできません 。戦略スト ーリ ーをつくる立場にいるリ ーダ ーだけでなく 、ミドルマネジメント以下の多くの人々も 、仕事に向かって突き動かされるような面白いスト ーリ ーを強く求めているはず
ハイライト(イエロー) - ページ50 ·位置1076
戦略スト ーリ ーというのは 、きわめて主体的な意志を問うものだということ
ハイライト(イエロー) - ページ50 ·位置1077
戦略スト ーリ ーは 、
ハイライト(イエロー) - ページ50 ·位置1084
将来はしょせん不確実だけれども 、われわれはこの道筋で進んでいこうという明確な意志 、これが戦略スト ーリ ーです 。
ハイライト(イエロー) - ページ50 ·位置1085
スト ーリ ーを語るということは 、 「こうしよう 」という意志の表明にほかなりません 。 「こうなるだろう 」という将来予測ではないのです 。
ハイライト(イエロー) - ページ50 ·位置1086
意志表明としてのスト ーリ ー
ハイライト(イエロー) - ページ51 ·位置1100
スト ーリ ーを全員で共有していれば 、
ハイライト(イエロー) - ページ52 ·位置1112
戦略の実行にとって大切なのは 、数字よりも筋の良いスト ーリ ー
ハイライト(イエロー) - ページ54 ·位置1136
まだ誰も見たことがない 、見えないものを見せてくれる 。それが優れた戦略です 。
ハイライト(イエロー) - ページ54 ·位置1140
戦略にとって大切なのは 、 「見える化 」よりも 「話せる化 」です 。
日本企業こそストーリーを
ハイライト(イエロー) - ページ58 ·位置1204
欧米では自分が組織に提供するインプット （機能 ）がそのまま仕事の定義になるのに対して 、日本企業では組織が提供するアウトプット （価値 ）が人々のアイデンティティとなる傾向にある 。
